Différentes formules pour parvenir à des accords qui satisfont toutes les parties concernées. Dans les processus d’achat, de vente et d’intégration d’entreprises, la négociation s’apparente souvent à un bras de fer : deux parties tirent de toutes leurs forces sur la même corde, dans l’espoir d’entraîner l’autre vers leur camp. Mais après des décennies passées sur le marché, j’ai appris qu’il existe différentes formules pour satisfaire les parties et parvenir à un accord qui satisfait tout le monde. Quel est le spoiler dans tout cela ? En général, aucune négociation importante ne se conclut sans que la corde ne se rompe au moins une fois. Cette rupture ou ce moment de désaccord est souvent le point de départ pour affiner les détails clés.
Créer un éventail d’options : renforcer le sentiment de contrôle
Il n’existe pas de deal parfait. Dans une négociation, le sentiment de choisir ce que l’on signe est essentiel. Le vendeur doit avoir l’impression que cet accord est une décision, et non la seule issue possible. Ce sentiment de contrôle génère de la sécurité et améliore la qualité de l’accord.
Il existe deux façons de constituer ce jeu d’options. La première est externe : générer plusieurs offres d’acheteurs potentiels afin que l’accord ne soit pas mesuré par rapport à l’imagination, mais par rapport à des alternatives concrètes. La seconde est interne : proposer différentes structures viables au sein de la même négociation qui permettent de choisir entre des scénarios comparables.
La psychologie est claire : la liberté perçue renforce le pouvoir. Cela améliore non seulement la dynamique, mais peut également, selon le cas, améliorer l’évaluation pour la partie qui vend.
Reconstruire le lien rompu : la tension comme partie intégrante du processus
On pense souvent que celui qui cède dans une négociation est perdant. Mais tirer jusqu’à rompre n’est pas non plus négocier, c’est tendre un lien jusqu’à le rendre impossible.
En général, aucune négociation importante ne se conclut sans que la corde ne se rompe au moins une fois. Cette rupture ou ce moment de désaccord est souvent salutaire pour clarifier les intérêts réels de chaque partie, réorienter les positions rigides et légitimer les discussions à l’aide de références objectives : évaluations, benchmarks, précédents. Si nous parlons avec des données, la subjectivité perd du terrain et les discussions sont plus fondées.
Cette rupture, lorsqu’elle semble tout faire s’écrouler, est souvent la meilleure occasion de reconstruire sur des bases plus réalistes.
L’accord ne se conclut pas par une poignée de main
De nombreux accords échouent au stade de la mise en œuvre, en particulier lorsque le vendeur et l’acheteur ont un lien préalable. Les parties s’enthousiasment, concluent verbalement ou de manière informelle, et ne précisent pas qui fait quoi, comment et quand. Cela fait que, dès le premier désaccord opérationnel, tout vacille.
Dans toute négociation, la mise en œuvre est le pont qui transforme une idée en une réalité effective. Si elle n’est pas bien construite, l’accord n’est qu’une promesse. Les petits détails ne sont pas une technicité : ils sont la base de la confiance future.
En résumé, négocier n’est pas seulement une question de caractère, d’intuition ou de conviction. C’est avant tout une discipline qui exige stratégie, ouverture d’esprit et méthode. Les entreprises qui comprennent cela concluent de meilleurs accords et maîtrisent généralement mieux les discussions lorsqu’il s’agit de se lancer sur le marché.
